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    接班人不是克隆 華為再顯接班難
    來源:互聯網  發布日期:2015/4/3  點擊次數:2720
    摘要 : 在亞洲,三星、富士康、臺積電等亞洲科技巨頭也正逐漸面臨高層更換問題。三星是典型式的家族企業,目前因為選擇接班人、高額遺產稅等問題,忙的焦頭爛額;富士康郭臺銘也為挑選接班人忙的火急火燎,職業經理人不斷辭職,又不愿家族人員接班,只能繼續等待,可惜時間不等人……
    別看現在華為意氣風發,收入、利潤雙增長,在國內企業中鶴立雞群,但家家有本難念的經,華為的煩心事也有很多。對華為來說,最大的煩惱來自內部——接班人的問題。而且這還是個幸福的煩惱,任正非就表示,“華為接班人是太多了,不是太少了?!钡珶涝傩腋?,也始終是煩惱。隨著任正非年過七旬,華為接班問題已經迫在眉睫。

    究竟是在任氏家族中選擇一個,還是在管理層選擇有能力者擔當?華為陷入兩難境地。而此前被一直看好成為任正非接班人李一男的“叛變”,也讓華為在選擇接班人的態度上愈發慎重。而從全球市場看,眾多科技巨頭也都有著同樣的問題?;蛟S華為最終解決接班人問題的方法,能夠給全球企業很好的提示。

    玩輪值?不是辦法的辦法

    任正非毋庸置疑地是華為的精神領袖,是華為絕對的主心骨。在華為發展初期,任正非將自己的個人魅力更多地烙印在華為身上,事實也證明任正非對華為早期的發展起著不可替代的作用。但在邁入21世紀以來,歲月不饒人這句話體現地淋漓盡致,精神不如以往的任正非決策失誤開始增多。雖然華為家大業大,不懼小小失誤,但就怕積累過多,最終讓企業受到戰略性傷害。

    于是自2003年開始,華為就開始以一種全新思路管理公司。既集體決策機制,由EMT(執行管理團隊)來負責公司的運營管理決策。自此,華為的核心人才都開始從執行型向決策型轉變。當時,由于任正非不愿做EMT的主席,由此開始輪值主席制度,并在2011年進化為的輪值CEO制度。

    雖然華為決策失誤比以往減少許多,但并不意味著輪值CEO制度就是最好的。就連任正非都表示:“是不是最好的安排還很難說,它是需要時間來檢驗的?!倍鳦EO輪流制度最大的弊端就在于沒有一個人具有最終的決定權,就連任正非都只有否定權。

    由此導致的直接后果就是華為并沒有培養固定的接班人,八位輪值CEO基本是處于全力對等態勢。誰最終成功上位都會讓其他人不服氣,進而讓華為內部陷入無止境的內斗和分裂中,對華為未來的影響不言而喻。

    家族VS外來戶 手心手背都是肉

    作為中國民營企業的代表,選擇家族內部人員接班,似乎是民營企業理所應當的事。而在此前,任正非也有過類似打算。在2010年國慶節前一次華為例行的EMT會議上,任正非提出要將其子任平引入EMT成為董事,但是遭到董事長孫亞芳等高管的強烈反對。究其原因,在于孫亞芳等高管一直反對華為向家族企業轉變。

    因為在中國民營企業上,有太多子承父業,最終將企業斷送的事。這并不是在質疑任平的能力,而是一旦其成為正式接班人,華為必然會打上家族式企業的烙印,對華為的國際品牌形象及以后的重大決策都會產生一定的負面影響。

    而在上面提到,華為CEO輪值制度,原本是為挑選接班人做準備。卻沒想到適得其反,反而讓華為再度換上選擇困難癥。甚至就連制度能存在多久,也很難說。真要在這八位輪值CEO中挑選一位,只會起到反效果。

    但如果貿然從外界引入職業經理人,也并不可取。整個華為上下人才濟濟,結果內部的人沒成功登頂,反而是外來戶當家,很容易就被架空權力,導致決策難以貫徹執行下去。華為引以為傲的團結理念,自然也就不復存在,從而撼動企業發展的根基。

    全球性難題 接班人問題已成痼疾

    其實不單單是華為,放眼全球,接班人問題已經成為難以祛除的痼疾。即使是當初庫克接班神·喬布斯,也備受質疑。即使現在蘋果市值居高不下,庫克依然難與喬布斯媲美,更別提成為蘋果的精神領袖。

    而在亞洲,三星、富士康、臺積電等亞洲科技巨頭也正逐漸面臨高層更換問題。三星是典型式的家族企業,目前因為選擇接班人、高額遺產稅等問題,忙的焦頭爛額;富士康郭臺銘也為挑選接班人忙的火急火燎,職業經理人不斷辭職,又不愿家族人員接班,只能繼續等待,可惜時間不等人……

    可以看到,雖然各大巨頭領域有所不同,但它們都有著一個共通的問題:由于缺少鍛煉與培養,難以找到能夠勝任職務與工作的人選。而這已經成為痼疾,短時間內難以治愈。畢竟老一輩的印記很難去除,新一代的工作能力又沒有得到廣泛認可。而具體表現就是在權利交替之初,動蕩無可避免?;蛟S,一切也都沒有我們想的那么糟。畢竟地球離了誰都能轉,接班人選擇一個90%符合的也就足以,完美的、理想的接班人或許只是存在于想象中。(科技新發現 康斯坦丁/文)



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